破壞性創(chuàng)新的核心是主動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)變遷

成長(zhǎng)的關(guān)鍵，在于成為破壞者，而不是被破壞者�！�—《創(chuàng)新者的解答》 

“欲想成功，必先自宮。”在周六舉辦的黑馬大賽上周鴻祎又開始觀念輸出和心智占領(lǐng)了，他在自宮和破壞性創(chuàng)新二者之間建立了某種對(duì)等聯(lián)系，“顛覆式創(chuàng)新的關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者要敢于自宮，因?yàn)槟切┚揞^的JJ都很大，自宮起來更痛苦。”市場(chǎng)上現(xiàn)有的玩家舍不得現(xiàn)在手頭的那點(diǎn)收入，等到失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)再去翻葵花寶典時(shí)，最后一頁是這樣寫的：“即使自宮，也未必成功�！� 

破壞性創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)者挑戰(zhàn)巨頭最有勝算的一副牌，這種破壞會(huì)很容易讓巨頭陷入兩難境地，不跟可能會(huì)丟掉用戶，跟會(huì)丟掉收入。但這種優(yōu)勢(shì)并非來自于勇于自宮的破壞者的遠(yuǎn)見卓識(shí)，只是兩類企業(yè)所處的環(huán)境條件不同而已，成熟企業(yè)會(huì)盡量采取利益最大化的策略，迎合利益最大化的客戶和投資于利潤(rùn)最豐厚的領(lǐng)域，幾乎從未考慮過保衛(wèi)新市場(chǎng)或低端市場(chǎng)的陣營，而這些市場(chǎng)恰恰是對(duì)破壞者極具吸引力的。 

譬如根據(jù)《奇虎360 2011年年報(bào)》顯示，如果以盈利模式定性，這家以提供互聯(lián)網(wǎng)安全產(chǎn)品為核心的公司其實(shí)是一家廣告公司和半個(gè)游戲公司。在線廣告收入這部分收入約為1.23億美元，占2011年總營收的73.3%，“他自己從不自宮，都是宮別人。你問問他，敢不敢把hao360自宮了。”針對(duì)周鴻祎說顛覆式創(chuàng)新最大的考驗(yàn)在于是否有"自宮"勇氣的說法，洪波這樣評(píng)價(jià)到。 

既然連破壞典型如老周動(dòng)的都是別人的奶酪，那創(chuàng)業(yè)者在揮刀自宮前一定要認(rèn)清當(dāng)下的處境，到底要自宮還是宮別人。破壞性創(chuàng)新只是新興公司打垮業(yè)界大鱷的一個(gè)助力因素，敢于有把自己當(dāng)成光腳的精神也只是做一個(gè)顛覆的創(chuàng)新者的資格，不是所有的領(lǐng)域都適用破壞性創(chuàng)新，更不是所有的成長(zhǎng)型策略都會(huì)成功。而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的，那些已經(jīng)建立穩(wěn)固地位的大企業(yè)也會(huì)抓住破壞性成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是砧板上的肉任由他人宰割。 

克里斯坦森將創(chuàng)新分為兩種，延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新。這一區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的根本創(chuàng)新和漸進(jìn)創(chuàng)新之間的區(qū)別，它不是著眼于技術(shù)創(chuàng)新本身，而是著眼于對(duì)“市場(chǎng)變遷”的主動(dòng)響應(yīng)。破壞也分兩種，新市場(chǎng)破壞和低端市場(chǎng)破壞。企業(yè)在建立新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)對(duì)應(yīng)三個(gè)階段的特點(diǎn)：延續(xù)性創(chuàng)新、低端市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新和新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新。其中，延續(xù)性創(chuàng)新是成熟公司的專利，一味追求延續(xù)性創(chuàng)新的公司最終會(huì)遭遇某種形式的市場(chǎng)和技術(shù)變革，陷入創(chuàng)新者的窘境。 

創(chuàng)新者的窘境 

在追求增長(zhǎng)的過程中，最令人望而卻步的風(fēng)險(xiǎn)可能就在于：一旦失利，再獲成功的希望便極其渺茫。大部分核心業(yè)務(wù)成熟的大公司多會(huì)選擇盡量滿足客戶需求，大量資源投入到產(chǎn)品的延續(xù)性改進(jìn)中，管理者也常常會(huì)放棄利潤(rùn)率很低競(jìng)爭(zhēng)激烈的低端產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高端市場(chǎng)，而忽視了對(duì)破壞性技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)投入。即在既有路線上追求高效率與新的增長(zhǎng)空間，追求”正確的做事“。這時(shí)的尷尬在于它做的事可能已不正確了。 

比如諾基亞，追求成本與極致效率的態(tài)度，讓核心能力變成了核心障礙，使得諾基亞連續(xù)犯下失誤。早在2004年，諾基亞便在內(nèi)部開發(fā)出觸控技術(shù)，但因?yàn)檫@項(xiàng)技術(shù)還未被市場(chǎng)驗(yàn)證，且風(fēng)險(xiǎn)成本過高被舍棄。諾基亞犯的錯(cuò)就是把自己的優(yōu)點(diǎn)極大化后，沒留余地讓自己冒險(xiǎn)，最后在遇到破壞性技術(shù)變革和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化時(shí)，成為一百分的輸家。 

更著名的失敗案例可能來自于柯達(dá)�？逻_(dá)一心致力于為膠卷客戶提供超越當(dāng)前市場(chǎng)水平的更優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，但面對(duì)數(shù)碼世界，柯達(dá)從沒想過造出好的硬件，盡管數(shù)碼相機(jī)最初的發(fā)明便始自于這家公司。他們有那么多的事情可以做，但結(jié)果卻是什么都沒有做好。拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，最終就是被現(xiàn)實(shí)擊垮。 

當(dāng)成熟企業(yè)遭到破壞性技術(shù)的沖擊時(shí)，之所以他們還能成功保住領(lǐng)先地位，是因?yàn)樗麄冊(cè)O(shè)立了完全獨(dú)立的部門，特許其建立全新的業(yè)務(wù)以及全新的業(yè)務(wù)模式。比如九十年代初的IBM，面對(duì)市場(chǎng)地位急劇下挫、巨額虧損和士氣低落的危局，郭士納的基本戰(zhàn)略是：保持公司的完整性、改變公司的經(jīng)濟(jì)模式、再造業(yè)務(wù)流程以及出售缺乏生產(chǎn)力的資產(chǎn)，強(qiáng)化IBM作為整體服務(wù)提供者的獨(dú)一無二的定位。 （郭士納《誰說大象不能跳舞》）再如騰訊，微信是其拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)門票的明星產(chǎn)品，但“張小龍的廣州研發(fā)部本就是相對(duì)獨(dú)立的特區(qū)。不在深圳不在北京。離老板遠(yuǎn)，不屬任何BU。這是馬化騰幾年前放的一個(gè)子。是意外之喜�！保ǔ誊叻濉杜c一位CEO聊騰訊》）。 同理再放到已是大富之家的百度身上，“從這種家庭里走出狼的可能性是不大的。狼可以創(chuàng)造資本，可資本增值的任務(wù)是狼那種土鱉干不來的，只有魯濱遜才能把資本成倍放大。 ”（葛甲《百度缺的不是狼性，而是魯濱遜》）

低端市場(chǎng)破壞 

不能以巨頭的方式來挑戰(zhàn)巨頭。破壞性創(chuàng)新者不會(huì)為現(xiàn)有的市場(chǎng)客戶提供更好的產(chǎn)品，他們更傾向于通過引入稍遜一籌的產(chǎn)品或服務(wù)來破壞和重新定義當(dāng)前市場(chǎng)。這種破壞性技術(shù)的好處在于——簡(jiǎn)單、便捷、成本低、更簡(jiǎn)化的服務(wù)以及更好的用戶體驗(yàn)，從而迎合低端用戶的需求。而一旦在新市場(chǎng)或低端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品就會(huì)啟動(dòng)自身的改良周期向成熟市場(chǎng)進(jìn)攻。 

以經(jīng)濟(jì)型酒店為例，奉行做減法的如家和七天在搶占低端市場(chǎng)之后都開始向高端酒店進(jìn)軍，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)走向高額利潤(rùn)區(qū)，推出服務(wù)質(zhì)量更高的產(chǎn)品，切合更高級(jí)別客群的需求。而同時(shí)間酒店市場(chǎng)上巨頭們?cè)趯⒎块g變得更大服務(wù)更加多元化，他們的資源分配流程是為延續(xù)性創(chuàng)新而設(shè)計(jì)完善的，根本無法響應(yīng)這種破壞性創(chuàng)新。 

低端市場(chǎng)破壞性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致一個(gè)行業(yè)的成本被逐漸降低，它是新手挑戰(zhàn)巨頭的一件利器，但這個(gè)策略的挑戰(zhàn)之一在于可持續(xù)發(fā)展的定位，創(chuàng)業(yè)者要切忌進(jìn)入邊緣利潤(rùn)市場(chǎng)，尤其不要進(jìn)入無利潤(rùn)區(qū)。對(duì)市場(chǎng)份額的奮力追求和客戶力量的增強(qiáng)，使得很多經(jīng)營活動(dòng)和產(chǎn)品的利潤(rùn)下降，甚至使整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降。無利潤(rùn)區(qū)是企業(yè)的“黑洞”，資金投入之后，便不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。

格蘭仕以價(jià)格屠夫形象切入微波爐市場(chǎng)，不斷祭出的降價(jià)大旗，先后將LG、惠而浦、三星等洋品牌逼出中國微波爐市場(chǎng)。1999年格蘭仕占有國內(nèi)市場(chǎng)70%以上市場(chǎng)份額，但利潤(rùn)率僅為6%。格蘭仕在不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的同時(shí)，卻沒有建立一套盈利模式，這意味著格蘭仕也失去了可持續(xù)發(fā)展的空間。低價(jià)和低端的形象一旦坐定，便很難再向中高端市場(chǎng)市場(chǎng)擴(kuò)展。由貴變賤市場(chǎng)歡歡喜喜你儂我儂，由賤變貴消費(fèi)者可不會(huì)輕易買賬。 

新市場(chǎng)破壞策略 

新市場(chǎng)破壞策略開發(fā)出的市場(chǎng)初期規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，不會(huì)讓領(lǐng)先企業(yè)感到痛苦或者引起警惕，而等到破壞性創(chuàng)新走到終極階段時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)只會(huì)看到葵花寶典的最后一頁。新市場(chǎng)破壞者的首要任務(wù)是要花時(shí)間去培育市場(chǎng)，拉動(dòng)消費(fèi)。由于沒有其他產(chǎn)品可用以及價(jià)格、服務(wù)容易被接受，新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品很容易創(chuàng)造一代全新的使用人群。即使破壞性產(chǎn)品不如高價(jià)產(chǎn)品那么優(yōu)質(zhì)，他們也會(huì)購買。這些新市場(chǎng)客戶對(duì)于性能的要求很低。 

破壞性創(chuàng)新從不正面攻擊主流市場(chǎng)。在智能手機(jī)領(lǐng)域，蘋果搶占了全球市場(chǎng)，靠的是一套有競(jìng)爭(zhēng)力的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)，而非諾基亞耿耿于懷的硬件成本。而且由它開創(chuàng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮又讓移動(dòng)終端成了傳統(tǒng)PC眼中的新市場(chǎng)破壞者。 

彭博以向投資分析家和券商提供基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)起家，漸漸提高數(shù)據(jù)和分析質(zhì)量，隨后移向財(cái)經(jīng)新聞業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)際上破壞了道瓊斯和路透社的市場(chǎng)。最近它創(chuàng)建了自己的電子網(wǎng)上交易系統(tǒng)，打破了股票交易市場(chǎng)的格局。政府債券的發(fā)行商們可以在彭博的系統(tǒng)上進(jìn)行拍賣，這樣一來，又破壞了投資銀行的市場(chǎng)。 

想要?jiǎng)?chuàng)建新成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，你需要建立一個(gè)正確的業(yè)務(wù)模式，為之配備合適的資源、流程和價(jià)值觀，駕馭好通向成功的各種方向。如果走錯(cuò)了第一步，一定要記得Pivot — 創(chuàng)業(yè)家最重要的本領(lǐng)，從你的產(chǎn)品和市場(chǎng)互動(dòng)的結(jié)果，挖掘出一個(gè)新的方向，然后調(diào)整組織的策略，重新出發(fā)。 

本文為《創(chuàng)新者的解答》的讀書筆記，概念解釋及彭博資訊案例資料來自原書。