360的野心-與周鴻祎談喬布斯

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十一之前，我有機會和周鴻祎坐下來聊聊喬布斯。

　　這是奇特的一對。兩人一中一洋，未曾謀面；兩人分屬消費電子和互聯(lián)網(wǎng)兩個領域；兩人中一個執(zhí)掌著市值近 3000億美元的公司，另一個還從未打造過一家上市公司⋯⋯但他們在某些方面又是類似的：充滿爭議性、富攻擊性、與眾不同。我無意標榜周鴻祎，但與他長嘆三小時的過程的確酣暢，周心思敏捷，又富商界經(jīng)驗，便不乏有趣的見解。比如，周說從喬布斯身上他學到“企業(yè)的戰(zhàn)略是可以來自于細節(jié)”，他追求像喬布斯一樣提供“優(yōu)雅的解決方案”，以及他認為自己在互聯(lián)網(wǎng)電視革命方面比喬布斯想的更遠。




　　以下為訪談摘要

　　張亮：這次跟您來聊喬布斯，是因為喬布斯已經(jīng)成為杰克·韋爾奇之后中國商界的一門“顯學”，大家都想從他身上學點東西。不過這后面有幾個問題：喬布斯什么可學之處？這個人是可以復制的嗎？外界對于喬布斯的推崇之中，有沒有什么南轅北轍之處？……不過所有問題之前，先來回答一個最基礎的問題：你覺得喬布斯是怎樣的一個人？

　　周鴻祎：我看過幾乎能找到的所有喬布斯的傳記，網(wǎng)上關于他的資料也看過不少，恐怕中國比我更熟悉蘋果的歷史的人不多。最開始我覺得他是個很桀驁不馴、有創(chuàng)造力的創(chuàng)業(yè)者，后來佩服他的是他能東山再起。不過呢，最近三年有一個全新的感覺。喬布斯從1975年出道到今天，干了35年——最近這三年仿佛是把35年的功力一掌擊出——他用一款iPhone干掉了諾基亞，再回過身來用iPad對微軟和英特爾發(fā)起很大沖擊，如果算上之前用iPod超越索尼。這幾個產(chǎn)品只是孤立的看，也不覺得別人想不出來，但喬布斯就好像進入了“飛花摘葉，即可傷人”的境界。那現(xiàn)在我覺得，喬布斯太偉大了，跟他的這些創(chuàng)新比，我們現(xiàn)在做事的格局都還不夠。

　　張亮：大概是這些成就讓喬布斯儼然一種成功學。你怎么看這個熱潮？

　　周鴻祎：學喬布斯比較容易陷入兩個誤區(qū)。第一個是把喬布斯神化。我們都是人，就他是個神，那還有什么可以學的？其實喬布斯也是一個有七情六欲、缺點很明顯的人。比如他對員工比較粗暴，比如他早年的合伙人沃茲尼亞克也被他騙過，再比如他跟女朋友生了個私生女不承認。這些都應該讓你感覺喬布斯是個有血有肉的人，不是一個神，這才能去研究。第二個，你知道事后分析最大的問題是什么嗎？因為事后分析總是很功利的看做一件事兒對自己的好處，沒有看到完整的過程。不看來龍去脈只看孤立的成功，這就會讓你得出很多奇奇怪怪的結(jié)論。只看iPhone、iPad和AppStore的成功，就好像說你看到所有的成功公司都有一棟獨立辦公樓，那你就得出了結(jié)論說“有獨立的辦公樓是成為偉大公司的必要條件之一”。這種把不是成功真正的原因上升為經(jīng)驗，是非常害人的。現(xiàn)在有一些公司認為蘋果不過如此，不去學它的DNA，只抄它的產(chǎn)品，這肯定是錯的。

　　張亮：你覺得應該怎么學習喬布斯？

　　周鴻祎：我一直在想，究竟喬布斯為什么能想到iPhone這么一款產(chǎn)品？

　　首先我覺得這肯定不是一個造化于密室，然后用幾年時間去實現(xiàn)的靈感。我甚至可以說喬布斯一開始是沒有戰(zhàn)略的。為什么呢？因為其實戰(zhàn)略就是四句話：我是誰？我在哪兒？我做什么？我不做什么？像麥肯錫幫一些公司做的戰(zhàn)略規(guī)劃，往往是在成熟的行業(yè)去做同行分析，比如微軟也會請專家說你看Google是怎么做的，但這種戰(zhàn)略總是對一個已有的成熟套路的總結(jié)和改良。但是蘋果這種創(chuàng)新是顛覆，是走向一個未知領域。你對什么都是未知的，剛開始一定是摸著石頭過河，但喬布斯不斷的把握好每一步，再加上他很多年的各種積累——這些積累我相信一開始是存在你腦海里某一個地方，并不起作用，但是你走到這一步的時候它就開始發(fā)揮作用了——最后才有一個從自發(fā)到自覺的過程。

　　你回想一下當初的蘋果（注：2001年），它也是沒辦法，它做電腦實在是賣不過戴爾，做操作系統(tǒng)也打不過Windows，就先做了一個外形很時尚的音樂播放器。

　　我想第一版iPod出來時比爾·蓋茨肯定在偷笑，說這兄弟肯定昏了頭了，做了一個在中國珠海已經(jīng)爛大街，隨便幾十塊錢可以買一個的MP3播放器。

　　但其實喬布斯非常尊重用戶的需求。我相信他當時也受到了外界的啟發(fā)，比如當時已經(jīng)有了Napster這樣的產(chǎn)品，證明年輕人非常歡迎這種東西——其實我們都知道音樂對青少年的重要性，當年我們上大學時誰沒一個隨身聽？說是學英文，主要還是聽歌，這是最本質(zhì)的需求。可如果你不是非常重視用戶的需求，你就會忽略它。

　　大公司忽視這個需求，那些做MP3播放器的小公司知道這個需求又沒有能力把事情做好。正是這樣一個中間地帶，就給了喬布斯一個機會：他能做操作系統(tǒng)，能做硬件，應用軟件也能做。這些事兒都能自己干，做個MP3播放器，就像“殺雞用牛da0”。

　　我猜做iPod的時候也沒想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。你看，他先把iPod從黑白屏幕變成一個很小的彩色屏幕，一開始只能看照片，然后這個屏幕再擴大，能看視頻。這個時候你再加一個通話模塊是不難想到的。等有了iPhone，你再想到把屏幕再放大變成iPad，也是順理成章的——喬布斯的戰(zhàn)略都不是大跨步的戰(zhàn)略，而是一步一步的，他每一步都是在不斷地捕捉當前的用戶需求和市場狀況，然后再往前走一步。

　　iPod賣了一億部之后再做iPhone，你不感覺水到渠成嗎？可如果沒有這些每一步的積累，沒有用戶的基礎，如果第一步出來就是iPad，會怎么樣？

　　其實蓋茨很早就有了平板電腦的想法，也早就做了智能手機。但蓋茨犯了一個什么錯誤呢？就是蓋茨手里有一個榔頭，他把所有東西都當釘子。蓋茨有Windows，而桌面上的Windows是針對鼠標和鍵盤的，它做手機操作系統(tǒng)時也是這么搞。其實平板電腦明明是用手觸控的，你非要像用鼠標一樣使用“開始”按鈕去點開里面的程序，這不是很傻嗎？這就是不考慮用戶。

　　但喬布斯非常的關注細節(jié)。你看喬布斯會趴在電腦上一個像素一個像素的看那些按鈕的設計，像他曾經(jīng)跟他的員工說，你要把圖標做到讓我想用舌頭去舔一下。只有像喬布斯這么關注細節(jié)的CEO，才能真正去了解用戶的需求。所以我不認為他做的所有事情都是一開始就從大方向上想好。相反你看英特爾、諾基亞這些公司做的戰(zhàn)略，你會覺得所有的東西都很好，但就是離消費者太遠，所以結(jié)果要么就是發(fā)現(xiàn)不了真實需求，要么就是已經(jīng)在市場上被證明的馬后炮的需求。

　　所以我從喬布斯這里學到的一個很重要的事情就是：企業(yè)的戰(zhàn)略是可以來自于細節(jié)的。

　　張亮：這就是你最近努力倡導的“微創(chuàng)新”。

　　周鴻祎：創(chuàng)新不是大家想的那種，一個人特別牛逼，構(gòu)思出一切。我認為創(chuàng)新就是一種思維方式，或者分散，或者逆向，或者組合。它一定是有基礎的。創(chuàng)新應該像我們玩游戲似的，走到某一步的時候突然出現(xiàn)一些新的線索。

　　比如呢，從iPhone到iPad的過程中，最牛的一件事是打造App Store。但即使App Store，也不是一個偉大到別人想不到的東西。

　　你自己想一想，如果你是一個真正的用戶，不是一個手機發(fā)燒友，你今天拿到一款諾基亞手機，裝軟件的話，需要懂什么叫證書，什么叫簽名，還得知道去哪兒下載，怎么裝。這些東西就連我這樣一個一個熟悉PC的人都不搞不懂。你不覺得其實這個需求已經(jīng)放在那兒已經(jīng)很多年了，只不過諾基亞從來把它忽視了嗎？所以蘋果做一個統(tǒng)一的、很方便的平臺讓你下載軟件，這個想法難嗎？不難。至于說這里的許多軟件不是蘋果做的，是別人做的跟它分賬，這套商業(yè)模式也不難做。蘋果之前已經(jīng)有了iTunes，有了音樂和視頻商店，已經(jīng)解決了0.99美元賣一首歌的問題，那它再賣1.99美元、2.99美元的東西，沒有任何問題。所以過去iTunes的很多實踐到一定時候就成熟了，就會結(jié)出這個果實。

　　張亮：所以你的結(jié)論是，學習喬布斯關注產(chǎn)品細節(jié)的一面？

　　周鴻祎：我覺得他有一個特點，我是學到了。當然我看產(chǎn)品的時候，我就跟跳大神似的，靈魂出竅了。怎么說呢？就是我當時好像變成了一個“沒有任何耐心、很急躁、對計算機對很多東西了解不多，甚至用東西很粗魯?shù)淖钚“椎挠脩簟�。所以很多產(chǎn)品到我這兒一用，用不了幾分鐘我就找出毛病。其實你說，我是一個工程師，再難用的產(chǎn)品能難得住我嗎？但恰恰我在用產(chǎn)品的時候變成一個最普通的用戶，變得很挑剔。


　　記者：不過喬布斯很著名的一個習慣就是從來不做用戶調(diào)查。

　　周鴻祎：喬布斯其實只是不喜歡做焦點小組（Focus Group）。焦點小組的問題是，它太假。你把用戶拉到一個語境里，問他很多問題，這一定會誤導用戶。

　　但是我相信，喬布斯一定花很多時間在琢磨用戶是怎么想的，我不相信說這東西都是在他心里一個人憋出來的。我相信喬布斯會在生活中問很多朋友，沒準兒他會跟很多人去聊天，他也會有很大的閱讀量，包括他會上網(wǎng)去看。比如說他做iPhone的時候不就說嗎，每個人都有手機，但都覺得很難用，他自己也覺得很難用，因此就問為什么不能做一部不一樣的手機。這就是他在了解用戶的需求和想法。

　　張亮：你是怎么了解用戶需求和想法的？

　　周鴻祎：我了解用戶的方式很簡單，我會經(jīng)常會變成一個普通用戶，去使用外面的公用電腦，這才是最真實的環(huán)境。我也會去看普通人的電腦，因為你可能不是安全專家，所以我在你的電腦上去用我們的軟件，或者我問你的意見，比問專家的意見更可靠。我看《電腦報》、《中國電腦教育》這樣的報紙，我很喜歡看上面的讀者來信，這里面聚集了大量的用戶反饋。

　　這跟我的經(jīng)歷有關，我讀書時就創(chuàng)立過公司，后來在方正我想的也是要把我的東西賣出去。所以很多時候我不是以技術人員的角度看我的產(chǎn)品，而是我會帶著產(chǎn)品去聽普通用戶為什么不用它，或者為什么人家罵它。這種東西經(jīng)歷多了，你就慢慢地能從普通用戶的角度去理解問題。

　　張亮：你剛才講到喬布斯從iPod到iPad，并不是基于戰(zhàn)略，而是摸著石頭過河闖出來的。其實你自己也是在奇虎做了很多事情，最后在安全領域做出了成績。這兩件事，都是有偶然性的，甚至是盲打誤撞。但平時你也能看到很多創(chuàng)業(yè)者，他們有很多奇思妙想，但就是選錯了方向，而且調(diào)整不過來。為什么你們能闖對領域，他們闖不對領域？

　　周鴻祎：你別忘了，我進入安全領域時，已經(jīng)36、7歲了。喬布斯回蘋果時也42歲了，iPod又是在那幾年之后了。我們的之前的經(jīng)歷和積累是很豐富的。我認為你看到的那些不靠譜的人，他一定沒有經(jīng)驗，基本上什么都沒干過，只是憑想象。其實有的時候你也會看到有的人闖對了領域，但是做不起來。

　　我舉個例子，很多人說我做瀏覽器，是從2004年就投資了世界之窗，當時我就躊躇滿志。錯了。當時是我的老部下要走了，他在我這兒干了幾年，我把他培養(yǎng)起來，他說他要去做個瀏覽器，你要幫我。其實我當時對做瀏覽器不太看好，因為那時候我還不敢做瀏覽器，所以我做瀏覽器插件去控制瀏覽器。這是3721的思路。而且我也知道，國內(nèi)做的瀏覽器沒有核心技術，就是IE加一個外殼。但是他說這么多年我也替你做了很多事，從情理上我當然說，我就會支持你。這件事沒有那么功利。

　　后來為什么突然要收購世界之窗呢？外面有很多分析，但是我告訴你最真實的原因。我們做360的時候，越做越發(fā)現(xiàn)說大部分安全入侵是從瀏覽器開始的，用戶瀏覽網(wǎng)頁就被掛馬了，我們當然會很自然的想到要解決瀏覽器的安全。那你說這次我為什么不做個插件來干這事呢？你知道我干3721插件讓我吃夠了骨頭了，所以我肯定就不會再想干插件了。所以這時候我就會自然想到世界之窗。

　　我一直在說，一個人一定是復合的，當你做一個決策，它是來自許多方面的。所以你的經(jīng)驗不足，你的積累不足，你是做不出某個決策的。

　　我們做安全做到那程度了，因為我做的那個投資，對瀏覽器的理解也越來越深入，瀏覽器市場的變化被我意識到了，我的經(jīng)驗跟原來不一樣，已經(jīng)超越原來做插件的時候，這個決策很自然就出來了。

　　我再舉個例子，今天很多人說FourSquare，都在琢磨如何抄。你們知道它的誕生經(jīng)歷嗎？他的創(chuàng)始人很早前就在做城市信息搜索（citysearch），不太成功，后來又做一個基于定位的酒吧交友，也不太成功就賣給了Google。到最后，他把城市信息搜索加上定位交友加上一些游戲性，變成了FourSquare。就像做火藥，你把硫磺加木炭不行，把木炭加硝酸也不行，但把這三樣東西按一定比例摻在一起就變成一個大了。變成之后，大家就會說，只要你同時研究硫磺、硝酸和木炭，你就能做了，但這是不行的，沒有東西是這么研究出來的。

　　總的來說，人在年輕的時候做事不能太功利，你如果踏踏實實把每一件事把握好，即使當時沒收獲，它也在你的DNA里埋了一個東西，未來很多東西會被串在一起，發(fā)揮作用。

　　張亮：外界看來，喬布斯是前互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理，他用很長時間打磨一款產(chǎn)品，近乎獨斷的決定要什么功能不要什么功能，比如iPhone剛出來時沒有很多用戶覺得最重要的拷貝粘貼功能。對于互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理們，這是不是不可復制的？

　　周鴻祎：我覺得不是這樣的。做產(chǎn)品，一定要做優(yōu)雅方案，不要做完美方案。比如iPad，很多人列出來iPad的20個缺點，我覺得這個思考點就錯了。iPad用于工作肯定不方便，它不能多任務、輸入也不方便。但人家沒有設計成那個樣子。如果它的定位是去擊敗筆記本，那它到處都是缺點，它就死了。但iPad的定位就是一個娛樂工具——能夠滿足所有人需求的東西是沒有個性，而且你越追求完美，方案就越復雜，周期就越長。而創(chuàng)新追求的就是在一個點上打動人。

　　這個東西很復雜，我剛說使用產(chǎn)品時我能模擬主流用戶，但同時你不能被用戶牽著鼻子走，你要學會過濾用戶的聲音。因為每個用戶有每個用戶的想法，有的能代表一類需求，但有的你一看就只能說對不起，這個我做不了。

　　這是一個需要很長時間積累的事情。有的用戶需求你一看就覺得很重要，有的表面看覺得沒什么，但挖掘下去，能否看到用戶都沒有意識到的需求。

　　作為產(chǎn)品負責人，你永遠要想辦法去進球，而不是關注于不漏球，光想著怎么不漏球，也進不了球。

　　記者：你說做產(chǎn)品要追求優(yōu)雅，但優(yōu)雅這個概念很難定義的。

　　周鴻祎：誰說的？優(yōu)雅就是用你最少的資源、最合適的方法去滿足用戶的需求，不要過度去解決。

　　記者：相信很多創(chuàng)業(yè)公司都在思考一個問題：該不該像喬布斯一樣精益求精再發(fā)布產(chǎn)品？

　　周鴻祎：不要等到產(chǎn)品很精益求精了再發(fā)布。事實上，我認為互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)布產(chǎn)品有點像參加聚會，你自己先說一個想法，別人再給你補充。20年前你做一款產(chǎn)品，要先做市場調(diào)查，天天要做計劃做預測，也不知道怎么獲得用戶反饋。但互聯(lián)網(wǎng)給我們提供了機會，你的產(chǎn)品今天發(fā)布，明天就能看到反饋，要充分利用這個優(yōu)勢持續(xù)不斷的改進。所以要有精益求精的精神，但想清楚沒有產(chǎn)品會做到完美。

　　張亮：在喬布斯的諸多決策中，有沒有什么是你認為明顯錯誤或看不懂的？

　　周鴻祎：他的AppleTV就很不成功，我覺得在這個問題上他想的還沒我想的明白。

　　當年我看陳天橋同志和他的盒子戰(zhàn)略不成功，就一直在思考這個問題。后來我也買了好幾臺Wii，好幾臺PS3，好幾臺Xbox360，有的送人，有的就當藍光播放機用。后來我發(fā)現(xiàn)，通過電視控制客廳是一個很大的戰(zhàn)略，絕對不能用做電腦的思路去做。就像微軟用Windows的思路去做手機和平板電腦失敗了，蘋果做AppleTV時也用的電腦思路：你要通過無線把你電腦里的視頻轉(zhuǎn)到電視上看。我覺得這個思路是極端錯誤的，普通人用遙控器連PC，立馬就不會操作了——我覺得電視是世界上要做到最簡單的電子產(chǎn)品，因為普通老頭老太太都得會用。

　　我投資了一家機頂盒公司，非常簡單，只要連上網(wǎng)，另一頭連上電源，網(wǎng)上所有的P2P的視頻資源你都可以看，沒有所謂的下載的概念。你設想下，你拿到一個盒子再接上電視，你的期望當然是五分鐘就能看電影，如果告訴你今天晚上看不了，明天早上再看，你就立馬沒有心情了。所以蘋果做AppleTV，還欠缺一件事，就是一張P2P網(wǎng)絡。

　　這次Google TV做的也不對，為什么呢？里面做了太多的功能，太復雜。我應該給施密特寫封信。

　　張亮：嚴格的說，蘋果并非互聯(lián)網(wǎng)公司。它有音樂業(yè)務和廣告業(yè)務，大家也在猜測他會進入搜索、社交市場，你怎么看蘋果的網(wǎng)絡戰(zhàn)略部署？

　　周鴻祎：每家公司都有自己的DNA。蘋果也有它的DNA，Google做硬件一定做不過它，但也許蘋果做搜索引擎就是做不過Google。我感覺他們對互聯(lián)網(wǎng)、對社區(qū)的理解還是差距很大的�，F(xiàn)在它手里這么多現(xiàn)金，應該收購一些公司。

　　不過我個人認為有些東西是個命，就像蘋果能做高端市場，這種氣質(zhì)學別人不來，這就跟你身上可以穿滿名牌但你的氣質(zhì)就是不像一個英國三代的貴族。還是做最好的自己比較好。

　　張亮：最后的問題：你心目中喬布斯的接班人應該是什么樣的？

　　周鴻祎：再找一個喬布斯是不太可能了，應該是蕭規(guī)曹隨吧，他制定的方向和戰(zhàn)略，繼任者追隨，依然會是很大的公司，不過未來的機會可能抓不到了。