豆瓣大概是中國(guó)唯一一家沒(méi)有“影子”的主流互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——你可以從新浪身上看到雅虎的影子，從優(yōu)酷身上看到Y(jié)outube的影子，從人人網(wǎng)上看到Facebook的影子，但是唯獨(dú)豆瓣衣袂飄飄，順著SNS（社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）的路線(xiàn)，硬生生的拔地而起，成為了文藝青年的大本營(yíng)。
這也意味著豆瓣的商業(yè)模式無(wú)法參照美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上的成熟案例，當(dāng)豆瓣從一家由創(chuàng)始人楊勃一個(gè)人在北京豆瓣胡同旁的星巴克編寫(xiě)程序就能創(chuàng)建的獨(dú)立網(wǎng)站，成為需要養(yǎng)活300多號(hào)人物、承載7000萬(wàn)文藝青年社交生活的龐大社區(qū)，掙錢(qián)是一個(gè)迫在眉睫的大問(wèn)題。
豆瓣在行業(yè)內(nèi)被稱(chēng)作是“慢公司”的典范，不僅僅是在發(fā)展速度上相比那些如狼似虎的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顯得慢條斯理，而且楊勃自己也是一個(gè)溫吞的人，知乎上有前豆瓣的員工形容楊勃懂得“耐心的傾聽(tīng)”，“阿北（楊勃的網(wǎng)名）喜歡說(shuō)：對(duì)。這是口頭禪，表示收到你表達(dá)的內(nèi)容，并不代表100%的同意。他說(shuō)話(huà)比較慢，對(duì)話(huà)中回應(yīng)的也比較慢。通常在你提出一個(gè)問(wèn)題之后，先是大量思考，可能會(huì)有幾十秒，然后說(shuō)：有N點(diǎn)，1……2……3……思路很清晰。”
這種自上而下的企業(yè)文化也決定了豆瓣不可能建立如同網(wǎng)游之于騰訊、電商之于阿里巴巴那樣猛烈而需要強(qiáng)大執(zhí)行力作為保障的商業(yè)模式，楊勃極為推崇美國(guó)《連線(xiàn)》（Wired）雜志前任主編克里斯?安德森（Chris Anderson）所寫(xiě)的《長(zhǎng)尾效應(yīng)》，這是一本顛覆“二八原則”的著作，作者認(rèn)為并證明了非暢銷(xiāo)的長(zhǎng)尾商品因?yàn)槠奉?lèi)基數(shù)龐大，累加之后卻有著不遜色于暢銷(xiāo)商品的利潤(rùn)，而互聯(lián)網(wǎng)的興起，使人們找到和獲取長(zhǎng)尾商品的成本大大降低，使得后者有了“廣泛產(chǎn)生、傳播和獲取的可能”。
楊勃在對(duì)《長(zhǎng)尾效應(yīng)》的書(shū)評(píng)中寫(xiě)道：“長(zhǎng)尾里選擇過(guò)多，所以要為每個(gè)人挑出合適的東西，需要更強(qiáng)大的過(guò)濾器。編輯、星探、營(yíng)銷(xiāo)者、廣告是傳統(tǒng)的‘事前過(guò)濾器’。博客、評(píng)論、推薦、草根意見(jiàn)是“事后過(guò)濾器”，只有這些能應(yīng)對(duì)長(zhǎng)尾的低信噪比和極端個(gè)人化的興趣取向。網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到今天，終于有了搜索、推薦這些強(qiáng)大的信息技術(shù)，可以為單個(gè)消費(fèi)者提供有效的過(guò)濾。這是長(zhǎng)尾現(xiàn)象和Web 2.0產(chǎn)生在同樣年代的原因。”
豆瓣的商業(yè)潛力，也在于“過(guò)濾器”這個(gè)角色的扮演上，在文化產(chǎn)業(yè)（圖書(shū)、電影、音樂(lè)等），豆瓣首先是一個(gè)“事后過(guò)濾器”，用戶(hù)在豆瓣上標(biāo)記自己讀過(guò)的圖書(shū)、看過(guò)的電影、聽(tīng)過(guò)的音樂(lè)，形成以評(píng)分、評(píng)論、討論為核心的內(nèi)容資產(chǎn)，進(jìn)而同時(shí)又具備了“事前過(guò)濾器”的屬性，這些意見(jiàn)會(huì)在一定程度上影響新接觸用戶(hù)的事前選擇，作為一個(gè)連接人與作品、作品與人乃至人與人的橋梁，豆瓣也就變得“不可或缺”。
但是，蘊(yùn)含商業(yè)潛力，并不能直接等同于擁有商業(yè)模式。就像新浪微博一樣，空有影響力，但是生意往往都是繞過(guò)主辦方在進(jìn)行。早在《失戀三十三天》引爆國(guó)產(chǎn)電影票房神話(huà)之前，許多國(guó)內(nèi)的影視發(fā)行方就留有豆瓣的專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，但這些預(yù)算通常都送給了能夠提供刷分服務(wù)的公關(guān)公司和愿意為影片說(shuō)漂亮話(huà)的影評(píng)人，許多圖書(shū)出版方高價(jià)請(qǐng)人撰寫(xiě)書(shū)評(píng)，也是業(yè)內(nèi)常見(jiàn)的案例。
除了通過(guò)技術(shù)手段清理一些不太真實(shí)的數(shù)據(jù)，豆瓣并無(wú)太多理由介入內(nèi)容層面的直接交易，因?yàn)橄嘈拧巴扑]的力量”，豆瓣三百余人的工作團(tuán)隊(duì)中，超過(guò)半數(shù)都是工程師，他們?nèi)諒?fù)一日的完善豆瓣的算法，試圖理解用戶(hù)每一次點(diǎn)擊、標(biāo)記、發(fā)言等行為痕跡背后的邏輯關(guān)系，最終為用戶(hù)帶來(lái)最為匹配的推薦結(jié)果——就像“一千個(gè)人眼中，有著一千個(gè)哈姆雷特”，每一個(gè)豆瓣用戶(hù)，都將有著一個(gè)獨(dú)立的圍繞著他而存在的數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)人機(jī)交互，豆瓣將完全符合他的興趣順次展開(kāi)，其中亦不會(huì)缺少商業(yè)內(nèi)容，因?yàn)椤熬珳?zhǔn)”，豆瓣用戶(hù)對(duì)于商業(yè)內(nèi)容的接受程度將比其他平臺(tái)更高，這種ROI將給豆瓣帶來(lái)廣告客戶(hù)的極大回報(bào)。
所以我們可以看到，豆瓣正在搭建的商業(yè)模式輪廓正是基于算法和社交上的精準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)：
1、外圍推薦系統(tǒng)（以圖書(shū)類(lèi)商品為主）：當(dāng)用戶(hù)在豆瓣瀏覽感興趣的圖書(shū)時(shí)，可以直接通過(guò)與豆瓣合作的電商網(wǎng)站——例如當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜等下單，豆瓣從每一次成功交易那里都能獲得傭金提成；
2、O2O營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)（以電影類(lèi)商品為主）：當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)仍然難以輕易取代影院帶來(lái)的獨(dú)特體驗(yàn)，而豆瓣在挖掘用戶(hù)在電影上的喜好時(shí)，選擇了本地化的道路——它和影院合作，提供網(wǎng)絡(luò)購(gòu)票服務(wù)，用戶(hù)通過(guò)都買(mǎi)購(gòu)買(mǎi)的電影票，也能夠給豆瓣帶來(lái)售價(jià)上的分成；
3、內(nèi)容出版系統(tǒng)（以電子書(shū)類(lèi)商品為主）：上文提到過(guò)的電影《失戀三十三天》，其實(shí)就源自豆瓣一名用戶(hù)在小組中的直播帖，最后被制片公司選中，邀請(qǐng)作者將帖子改變成為劇本，最終造就了這部2011年的黑馬電影。豆瓣也發(fā)現(xiàn)了內(nèi)容變現(xiàn)的價(jià)值，加上亞馬遜Kindle在電子書(shū)出版上的試水較為順利，豆瓣也拿出了自己的閱讀產(chǎn)品，并且有著專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)部門(mén)勸說(shuō)作者授權(quán)作品，豆瓣與作者“三七分成”，即獲得電子書(shū)銷(xiāo)售收入的30%；
4、用戶(hù)付費(fèi)系統(tǒng)（以音樂(lè)類(lèi)商品為主）：隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)熱潮的到來(lái)，碎片化的場(chǎng)景帶給了流媒體音樂(lè)新的機(jī)會(huì)，豆瓣也加重了音樂(lè)版權(quán)方面的投資，借以提供名為“豆瓣FM”的在線(xiàn)音樂(lè)產(chǎn)品，目前，用戶(hù)可以每月支付10元人民幣獲得高品質(zhì)、無(wú)廣告的音樂(lè)收聽(tīng)權(quán)限，在未來(lái)可能會(huì)像iTunes那樣進(jìn)一步涉足音樂(lè)銷(xiāo)售市場(chǎng)；
5、網(wǎng)絡(luò)廣告系統(tǒng)（以豆瓣網(wǎng)站為主）：迄今為止，廣告仍然是一個(gè)重要的收入來(lái)源，豆瓣在PC網(wǎng)頁(yè)上有著固定的廣告位，向企業(yè)客戶(hù)提供定制版的廣告展示，大部分也會(huì)和豆瓣小站綁定整合；
通過(guò)這五種渠道，豆瓣2012年的一個(gè)大概收入在8000萬(wàn)人民幣左右，據(jù)稱(chēng)已經(jīng)“接近盈利狀態(tài)”，也就是說(shuō)，豆瓣的年度運(yùn)營(yíng)成本在8000萬(wàn)人民幣以上（包括人力、服務(wù)器、采購(gòu)等），考慮到運(yùn)營(yíng)成本注定逐年漲高，豆瓣在2013年以及未來(lái)可能要突破1億人民幣的收入門(mén)檻，才可真正獲得盈利。
問(wèn)題在于，豆瓣的商業(yè)模式暫且還構(gòu)不成用戶(hù)的“剛需”，固然邊際成本極低，但是要想依靠量變引起質(zhì)變，還需要引入更大規(guī)模的用戶(hù)，而這又違背了豆瓣的理念和特質(zhì)。豆瓣曾與QQ空間有過(guò)一次短暫的合作，在騰訊的用戶(hù)群那里開(kāi)設(shè)入口之后，蜂擁過(guò)來(lái)的人流——多半都不是豆瓣群聚的那種文藝青年，帶來(lái)了十分喧囂而品質(zhì)低下的內(nèi)容和社交，反倒損傷了豆瓣原生用戶(hù)的訪問(wèn)體驗(yàn)，最后豆瓣中止了與QQ空間的合作，這也意味著豆瓣在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)還沒(méi)有做好準(zhǔn)備如何迎接這些“長(zhǎng)尾”用戶(hù)。
所以，當(dāng)豆瓣排斥了用戶(hù)數(shù)量上的增長(zhǎng)，提升盈利能力的方法就只剩下了挖掘現(xiàn)有用戶(hù)的商業(yè)價(jià)值，豆瓣近年以來(lái)推出過(guò)的一些較為成功的在線(xiàn)音樂(lè)、在線(xiàn)閱讀等產(chǎn)品，也有部分反響不那么好的產(chǎn)品，如阿爾法城、豆瓣說(shuō)等，都是出于拉升用戶(hù)停留時(shí)間的目的。只有使出各種手段，驅(qū)動(dòng)用戶(hù)黏在豆瓣的社區(qū)之內(nèi)，才有機(jī)會(huì)向用戶(hù)推銷(xiāo)豆瓣未來(lái)的新產(chǎn)品集群。
必須承認(rèn)的是，這個(gè)可能性值得期待，而且豆瓣在接受投資時(shí)也有所挑選：投資方必須尊重并相信豆瓣的運(yùn)營(yíng)策略。所以豆瓣才能一直保持慢卻穩(wěn)重的速度，特立獨(dú)行的培養(yǎng)文藝市場(chǎng)。
說(shuō)到特立獨(dú)行，楊勃曾在個(gè)人博客上分享過(guò)自己的一個(gè)怪癖：當(dāng)他在電影院觀看電影時(shí)，只要周?chē)写螂娫?huà)、說(shuō)話(huà)、嗑瓜子的觀眾，楊勃都會(huì)忍不住怒視對(duì)方，然后“把食指放在嘴前噓三秒鐘，如果沒(méi)有效果五分種以后重復(fù)，時(shí)間加倍”，因此還曾和人在電影院里差點(diǎn)打起來(lái)。
這種獨(dú)特性，在其他的公司常被視作不可控風(fēng)險(xiǎn)的一種，但是在豆瓣，這正是投資者信賴(lài)豆瓣終成大器的原因之一。如果豆瓣哪天缺少了楊勃及其特立獨(dú)行的氣質(zhì)，恐怕才會(huì)帶來(lái)慌張和危機(jī)。
需要記住的是，《長(zhǎng)尾效應(yīng)》的副標(biāo)題是：“別老掂著從榜頂?shù)膸讉�(gè)巨無(wú)霸里多榨幾百萬(wàn)出來(lái)。娛樂(lè)的未來(lái)在碼流低淺的那頭無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)微市場(chǎng)那兒”。
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