豆瓣大概是中國唯一一家沒有“影子”的主流互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——你可以從新浪身上看到雅虎的影子，從優(yōu)酷身上看到Y(jié)outube的影子，從人人網(wǎng)上看到Facebook的影子，但是唯獨豆瓣衣袂飄飄，順著SNS（社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）的路線，硬生生的拔地而起，成為了文藝青年的大本營。
這也意味著豆瓣的商業(yè)模式無法參照美國互聯(lián)網(wǎng)上的成熟案例，當(dāng)豆瓣從一家由創(chuàng)始人楊勃一個人在北京豆瓣胡同旁的星巴克編寫程序就能創(chuàng)建的獨立網(wǎng)站，成為需要養(yǎng)活300多號人物、承載7000萬文藝青年社交生活的龐大社區(qū)，掙錢是一個迫在眉睫的大問題。
豆瓣在行業(yè)內(nèi)被稱作是“慢公司”的典范，不僅僅是在發(fā)展速度上相比那些如狼似虎的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顯得慢條斯理，而且楊勃自己也是一個溫吞的人，知乎上有前豆瓣的員工形容楊勃懂得“耐心的傾聽”，“阿北（楊勃的網(wǎng)名）喜歡說：對。這是口頭禪，表示收到你表達的內(nèi)容，并不代表100%的同意。他說話比較慢，對話中回應(yīng)的也比較慢。通常在你提出一個問題之后，先是大量思考，可能會有幾十秒，然后說：有N點，1……2……3……思路很清晰�！�
這種自上而下的企業(yè)文化也決定了豆瓣不可能建立如同網(wǎng)游之于騰訊、電商之于阿里巴巴那樣猛烈而需要強大執(zhí)行力作為保障的商業(yè)模式，楊勃極為推崇美國《連線》（Wired）雜志前任主編克里斯?安德森（Chris Anderson）所寫的《長尾效應(yīng)》，這是一本顛覆“二八原則”的著作，作者認(rèn)為并證明了非暢銷的長尾商品因為品類基數(shù)龐大，累加之后卻有著不遜色于暢銷商品的利潤，而互聯(lián)網(wǎng)的興起，使人們找到和獲取長尾商品的成本大大降低，使得后者有了“廣泛產(chǎn)生、傳播和獲取的可能”。
楊勃在對《長尾效應(yīng)》的書評中寫道：“長尾里選擇過多，所以要為每個人挑出合適的東西，需要更強大的過濾器。編輯、星探、營銷者、廣告是傳統(tǒng)的‘事前過濾器’。博客、評論、推薦、草根意見是“事后過濾器”，只有這些能應(yīng)對長尾的低信噪比和極端個人化的興趣取向。網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到今天，終于有了搜索、推薦這些強大的信息技術(shù)，可以為單個消費者提供有效的過濾。這是長尾現(xiàn)象和Web 2.0產(chǎn)生在同樣年代的原因�！�
豆瓣的商業(yè)潛力，也在于“過濾器”這個角色的扮演上，在文化產(chǎn)業(yè)（圖書、電影、音樂等），豆瓣首先是一個“事后過濾器”，用戶在豆瓣上標(biāo)記自己讀過的圖書、看過的電影、聽過的音樂，形成以評分、評論、討論為核心的內(nèi)容資產(chǎn)，進而同時又具備了“事前過濾器”的屬性，這些意見會在一定程度上影響新接觸用戶的事前選擇，作為一個連接人與作品、作品與人乃至人與人的橋梁，豆瓣也就變得“不可或缺”。
但是，蘊含商業(yè)潛力，并不能直接等同于擁有商業(yè)模式。就像新浪微博一樣，空有影響力，但是生意往往都是繞過主辦方在進行。早在《失戀三十三天》引爆國產(chǎn)電影票房神話之前，許多國內(nèi)的影視發(fā)行方就留有豆瓣的專項預(yù)算，但這些預(yù)算通常都送給了能夠提供刷分服務(wù)的公關(guān)公司和愿意為影片說漂亮話的影評人，許多圖書出版方高價請人撰寫書評，也是業(yè)內(nèi)常見的案例。
除了通過技術(shù)手段清理一些不太真實的數(shù)據(jù)，豆瓣并無太多理由介入內(nèi)容層面的直接交易，因為相信“推薦的力量”，豆瓣三百余人的工作團隊中，超過半數(shù)都是工程師，他們?nèi)諒?fù)一日的完善豆瓣的算法，試圖理解用戶每一次點擊、標(biāo)記、發(fā)言等行為痕跡背后的邏輯關(guān)系，最終為用戶帶來最為匹配的推薦結(jié)果——就像“一千個人眼中，有著一千個哈姆雷特”，每一個豆瓣用戶，都將有著一個獨立的圍繞著他而存在的數(shù)據(jù)庫，通過人機交互，豆瓣將完全符合他的興趣順次展開，其中亦不會缺少商業(yè)內(nèi)容，因為“精準(zhǔn)”，豆瓣用戶對于商業(yè)內(nèi)容的接受程度將比其他平臺更高，這種ROI將給豆瓣帶來廣告客戶的極大回報。
所以我們可以看到，豆瓣正在搭建的商業(yè)模式輪廓正是基于算法和社交上的精準(zhǔn)優(yōu)勢：
1、外圍推薦系統(tǒng)（以圖書類商品為主）：當(dāng)用戶在豆瓣瀏覽感興趣的圖書時，可以直接通過與豆瓣合作的電商網(wǎng)站——例如當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜等下單，豆瓣從每一次成功交易那里都能獲得傭金提成；
2、O2O營銷系統(tǒng)（以電影類商品為主）：當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)仍然難以輕易取代影院帶來的獨特體驗，而豆瓣在挖掘用戶在電影上的喜好時，選擇了本地化的道路——它和影院合作，提供網(wǎng)絡(luò)購票服務(wù)，用戶通過都買購買的電影票，也能夠給豆瓣帶來售價上的分成；
3、內(nèi)容出版系統(tǒng)（以電子書類商品為主）：上文提到過的電影《失戀三十三天》，其實就源自豆瓣一名用戶在小組中的直播帖，最后被制片公司選中，邀請作者將帖子改變成為劇本，最終造就了這部2011年的黑馬電影。豆瓣也發(fā)現(xiàn)了內(nèi)容變現(xiàn)的價值，加上亞馬遜Kindle在電子書出版上的試水較為順利，豆瓣也拿出了自己的閱讀產(chǎn)品，并且有著專門的市場部門勸說作者授權(quán)作品，豆瓣與作者“三七分成”，即獲得電子書銷售收入的30%；
4、用戶付費系統(tǒng)（以音樂類商品為主）：隨著移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮的到來，碎片化的場景帶給了流媒體音樂新的機會，豆瓣也加重了音樂版權(quán)方面的投資，借以提供名為“豆瓣FM”的在線音樂產(chǎn)品，目前，用戶可以每月支付10元人民幣獲得高品質(zhì)、無廣告的音樂收聽權(quán)限，在未來可能會像iTunes那樣進一步涉足音樂銷售市場；
5、網(wǎng)絡(luò)廣告系統(tǒng)（以豆瓣網(wǎng)站為主）：迄今為止，廣告仍然是一個重要的收入來源，豆瓣在PC網(wǎng)頁上有著固定的廣告位，向企業(yè)客戶提供定制版的廣告展示，大部分也會和豆瓣小站綁定整合；
通過這五種渠道，豆瓣2012年的一個大概收入在8000萬人民幣左右，據(jù)稱已經(jīng)“接近盈利狀態(tài)”，也就是說，豆瓣的年度運營成本在8000萬人民幣以上（包括人力、服務(wù)器、采購等），考慮到運營成本注定逐年漲高，豆瓣在2013年以及未來可能要突破1億人民幣的收入門檻，才可真正獲得盈利。
問題在于，豆瓣的商業(yè)模式暫且還構(gòu)不成用戶的“剛需”，固然邊際成本極低，但是要想依靠量變引起質(zhì)變，還需要引入更大規(guī)模的用戶，而這又違背了豆瓣的理念和特質(zhì)。豆瓣曾與QQ空間有過一次短暫的合作，在騰訊的用戶群那里開設(shè)入口之后，蜂擁過來的人流——多半都不是豆瓣群聚的那種文藝青年，帶來了十分喧囂而品質(zhì)低下的內(nèi)容和社交，反倒損傷了豆瓣原生用戶的訪問體驗，最后豆瓣中止了與QQ空間的合作，這也意味著豆瓣在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)還沒有做好準(zhǔn)備如何迎接這些“長尾”用戶。
所以，當(dāng)豆瓣排斥了用戶數(shù)量上的增長，提升盈利能力的方法就只剩下了挖掘現(xiàn)有用戶的商業(yè)價值，豆瓣近年以來推出過的一些較為成功的在線音樂、在線閱讀等產(chǎn)品，也有部分反響不那么好的產(chǎn)品，如阿爾法城、豆瓣說等，都是出于拉升用戶停留時間的目的。只有使出各種手段，驅(qū)動用戶黏在豆瓣的社區(qū)之內(nèi)，才有機會向用戶推銷豆瓣未來的新產(chǎn)品集群。
必須承認(rèn)的是，這個可能性值得期待，而且豆瓣在接受投資時也有所挑選：投資方必須尊重并相信豆瓣的運營策略。所以豆瓣才能一直保持慢卻穩(wěn)重的速度，特立獨行的培養(yǎng)文藝市場。
說到特立獨行，楊勃曾在個人博客上分享過自己的一個怪癖：當(dāng)他在電影院觀看電影時，只要周圍有打電話、說話、嗑瓜子的觀眾，楊勃都會忍不住怒視對方，然后“把食指放在嘴前噓三秒鐘，如果沒有效果五分種以后重復(fù)，時間加倍”，因此還曾和人在電影院里差點打起來。
這種獨特性，在其他的公司常被視作不可控風(fēng)險的一種，但是在豆瓣，這正是投資者信賴豆瓣終成大器的原因之一。如果豆瓣哪天缺少了楊勃及其特立獨行的氣質(zhì)，恐怕才會帶來慌張和危機。
需要記住的是，《長尾效應(yīng)》的副標(biāo)題是：“別老掂著從榜頂?shù)膸讉�巨無霸里多榨幾百萬出來。娛樂的未來在碼流低淺的那頭無數(shù)個細(xì)微市場那兒”。
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