年關(guān)將近。
每到當(dāng)下，各大公司都為流量沖關(guān)沸沸揚(yáng)揚(yáng)，WEB系統(tǒng)里面也到處充斥著視用戶體驗(yàn)于不顧的彈窗與提示。作為圈內(nèi)人士，大家都明白它們?yōu)楹味鴣�。而作為其緣起的KPI制度，一直備受爭(zhēng)議，不僅是基層員工，恐怕也是管理者的痛處。它有什么負(fù)面影響，又緣何而存在？如何解決它帶來的問題，以及它究竟應(yīng)該被摒棄、還是應(yīng)該繼續(xù)被捧為企業(yè)管理的圣杯？請(qǐng)看本文。
弊病
一種制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也會(huì)有切身感受。首先，讓我們來歷數(shù)KPI制度帶來的弊�。�
第一，創(chuàng)新力的缺失：
KPI是預(yù)先制定的，契約式的，不應(yīng)變更的，但創(chuàng)新的結(jié)果卻是未知的。試問，有多少真正的創(chuàng)新能預(yù)知到對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)提升多少呢？當(dāng)你無法確定它能否可行，你敢不敢拿著女朋友的禮物費(fèi)，爸媽的贍養(yǎng)費(fèi)跟孩子的奶粉錢，乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的年度獎(jiǎng)金，去冒險(xiǎn)做什么“創(chuàng)新”？
第二，無人愿意顧細(xì)節(jié)：
KPI往往是一個(gè)點(diǎn)，例如某個(gè)數(shù)字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，員工的關(guān)注都會(huì)停留在了KPI那個(gè)點(diǎn)上。一個(gè)營(yíng)業(yè)員的KPI如果是每天的銷售額，她就沒興趣考慮對(duì)待顧客的態(tài)度。一個(gè)設(shè)計(jì)師的KPI如果是完成多少界面設(shè)計(jì)工作，他可能只希望每年加工的UI多幾件，但頁面的對(duì)齊工整與真實(shí)用戶體驗(yàn)，他也將漠不關(guān)心；
第三，不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力形成：
有了七二一的績(jī)效獎(jiǎng)金分級(jí)比例，從這個(gè)角度來看，每個(gè)人的工作目標(biāo)不是把工作做好，不是團(tuán)隊(duì)一起努力向前，而是跟他們的隊(duì)友競(jìng)爭(zhēng)。而對(duì)于上下之間，不再是戰(zhàn)友與朋友關(guān)系，而只是赤裸的KPI分級(jí)與組合。當(dāng)一個(gè)主管想帶著團(tuán)隊(duì)做成一件事情，他是努力讓每個(gè)成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應(yīng)該讓部分討厭的牛去爬個(gè)樹，在獎(jiǎng)金分配時(shí)請(qǐng)其背個(gè)黑鍋？
第四，追求表面，掩埋長(zhǎng)期問題：
KPI是有時(shí)間限制的，所謂短期目標(biāo)。然而一些工作，不可避免將是基礎(chǔ)性的，長(zhǎng)期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進(jìn)中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問題，等問題越來越大，有關(guān)人員早已離職升遷；
第五，不利于團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作：
每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，而公司里面，很經(jīng)常的現(xiàn)象是，資源必須要跨團(tuán)隊(duì)跨部門，才有可能組合成一個(gè)產(chǎn)品鏈條。倘若一個(gè)產(chǎn)品所需要的資源，并非另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，工作推動(dòng)的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產(chǎn)品很少；
第六，促生欺騙，促生不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的短期方案：
以年底沖關(guān)、頁面彈窗為代表的此類現(xiàn)象并不少見。扎扎實(shí)實(shí)的工作與具體數(shù)字之間永遠(yuǎn)是遙遠(yuǎn)的，怎比得上此類直接為數(shù)字而數(shù)字的方式呢？何況永遠(yuǎn)有不可預(yù)知的因素影響KPI的達(dá)成，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入，其它相關(guān)部門的掉鏈子等等。但是獎(jiǎng)金是不能不拿的，考核是一定要通過的，于是則視用戶體驗(yàn)為無物。
還有第七，為了維持KPI這個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)管理系統(tǒng)本身也將耗費(fèi)不菲成本的，不管是人力部門，還是公司從上到下的高層中層與基層……
意義
那么KPI的意義又究竟何在？為什么企業(yè)仍然需要它？
它核心思想一是將工作量化，以量化指標(biāo)作為工作成果的表達(dá)，以維持利益分配的相對(duì)公平公正，并限制管理者的職權(quán)，避免腐敗現(xiàn)象滋生；二是，它是一種具備一定主動(dòng)性的契約式的目標(biāo)管理制度，可以提高執(zhí)行力，并控制成本。其緣由在于信息的不對(duì)等，無論管理者與員工，無法盡知內(nèi)外上下，所以以KPI為工作目標(biāo)、以及目標(biāo)達(dá)成情況的簡(jiǎn)單表達(dá)。
以當(dāng)下的看來，KPI對(duì)于體制正面的一面，在大多數(shù)情況下大于不好的一面。它所帶來的問題，除少出場(chǎng)景外并遭遇極不負(fù)責(zé)任的員工與管理者，顯得并未十分尖銳。但是我們也不能忽視它可能帶來的問題，創(chuàng)造力、細(xì)節(jié)、凝聚力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作……等等，哪一方面的缺失都會(huì)讓公司墮入糟糕的境地。如何解決這些問題呢？
對(duì)KPI的修正
其實(shí)，沒有一種體制是完美的，而解決一種體制所帶來的問題不外乎兩種，一種是通過人的主觀能動(dòng)性給予制衡，另一種則是對(duì)其具體方案不斷修正：
第一，發(fā)揮管理層的主觀能動(dòng)性：
高層管理者不追逐流量等KPI以維持股價(jià)與自己的地位，中層管理者也就往往就不會(huì)給員工制定超出范圍的KPI去表現(xiàn)自己能力。管理者有實(shí)力辨別KPI的漏洞，找出其中不符合實(shí)際之處，KPI也將更加合理。高層管理者愿意以身之勞，在中間調(diào)配資源，則團(tuán)隊(duì)間合作也會(huì)比較順暢。大公司績(jī)效主義相當(dāng)大程度上是源于高層，尤其是當(dāng)沒有一個(gè)大股東為公司整體負(fù)責(zé)的時(shí)候，各種亂象就開始滋生；
第二，體制修正：
為了保持創(chuàng)新力，很多公司對(duì)創(chuàng)新施以重獎(jiǎng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成功給予獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)這也是對(duì)創(chuàng)新力與凝聚力缺失的一種補(bǔ)償；
第三，文化建設(shè)與培訓(xùn)：
績(jī)效管理本身便有SMART原則，可以通過培訓(xùn)的方式被管理者與員工熟知。文化建設(shè)以及企業(yè)理念的培養(yǎng)，也有利于員工為工作進(jìn)一步負(fù)責(zé)，一定程度彌補(bǔ)“細(xì)節(jié)”缺失。
總而言之，公司無論上下都要警醒，努力不墜入績(jī)效管理帶來的表面虛假繁榮，不僅為KPI，也要為生產(chǎn)線的整體負(fù)責(zé)。
另外一個(gè)更極端的思路……能否不用這種制度？這個(gè)提議看起來有點(diǎn)可怕。但其實(shí)用不用KPI制度，即使當(dāng)下也并未有一個(gè)既定的答案。對(duì)于規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)榄h(huán)境與職能的多變，一般而言不應(yīng)采用KPI制度，引入此制度其實(shí)是降低效率的做法。而對(duì)于人數(shù)逾萬的大型公司，不采用此制度則意味著很難運(yùn)營(yíng)如此龐大的架構(gòu)。
對(duì)大公司來說，KPI是一個(gè)兩難之選。
我只能做一個(gè)粗略的設(shè)想：高層專注于為員工提供做事的資源與保障，并對(duì)大局做一定掌控；中層管理者沖在戰(zhàn)場(chǎng)第一線，比基層員工更深刻的理解產(chǎn)品，理解工作鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)；基層員工則具備更強(qiáng)的自主性，與中層管理者議定計(jì)劃，但是可以跟隨具體情況變更，不背負(fù)任何指標(biāo)。公司的架構(gòu)趨于扁平，分級(jí)不多，以負(fù)責(zé)人為核心做資源調(diào)配，且團(tuán)隊(duì)規(guī)模不過度膨脹。這樣的架構(gòu)，以管理層更低的姿態(tài)，公司上下更加無保留的付出與相互信任為前提，激發(fā)團(tuán)隊(duì)自主性與潛力，保持相對(duì)公正的利益分配，限制權(quán)力濫用與激勵(lì)員工進(jìn)取，也許是有可能兼得的。
但終究，靠績(jī)效考核釋放創(chuàng)造力是奢望
KPI制度的本質(zhì)是契約，不管是員工還是管理者，廢除契約意味著更多的自由與更大的風(fēng)險(xiǎn)。“放權(quán)”永遠(yuǎn)意味著不能盡知一切，而對(duì)于當(dāng)下社會(huì)，“信任”是奢侈的。但想想那個(gè)沒有門禁沒有還書流程的圖書館，書的數(shù)量卻越來越多。想想海底撈給予每個(gè)基層員工的免單權(quán)，又有多少被濫用了？即使人性本惡是絕對(duì)真理，然而人也有神性，當(dāng)你被尊重、被信賴、被授權(quán)、被認(rèn)可時(shí)，所產(chǎn)生的力量是超越界限的。
以表面看來，績(jī)效管理所帶來的負(fù)面效應(yīng)尚在可以忍受的范圍內(nèi)。然而，為什么那么多大公司投入巨大的產(chǎn)品尚且不如創(chuàng)業(yè)公司一兩年的積累？為什么很多擁有巨量資源的大公司在一次又一次的行業(yè)浪潮被拍死在沙灘上？ 為什么那些包攬最強(qiáng)大腦的大公司卻不斷的在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略、技術(shù)方案上出現(xiàn)一些讓人笑話的洋相。績(jī)效管理所造成的無形損耗，不僅僅在表層的勞動(dòng)力上，更在創(chuàng)造力、爆發(fā)力與潛力，乃至團(tuán)隊(duì)的累加效應(yīng)上。
即使能夠良好的解決KPI所帶來的負(fù)面問題，但一旦有KPI，人依然傾向于會(huì)為KPI而工作，而不會(huì)為產(chǎn)品本身，為工作本身而工作。從某個(gè)角度上講，KPI制度認(rèn)為“人”只是生產(chǎn)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，而不是一個(gè)有著自主思想的個(gè)體。在這種前提下，要完全釋放個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的潛力無疑是奢望。而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也有其行業(yè)的特點(diǎn)。對(duì)于職能為產(chǎn)品再造與創(chuàng)新，微創(chuàng)新為主要?jiǎng)?chuàng)新形式，環(huán)境多變且競(jìng)爭(zhēng)殘酷的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，KPI制度的種種不合適便十分容易暴露出來。當(dāng)然，不采用KPI制度的方案也許可以借用齊國(guó)名士評(píng)價(jià)商鞅以法治國(guó)理念的一句話形容：“為治國(guó)大道，做，則艱難備至”。對(duì)于有膽量、敢為先的互聯(lián)網(wǎng)公司，在經(jīng)過慎密的思考與詳盡的準(zhǔn)備后，也許可以試試，說不定會(huì)造就一支以小博大，以弱勝強(qiáng)的虎狼之師。
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
下載 
喜歡 
頂
難過
囧
圍觀
無聊
